- 王献蜜;谢敏丽;
为了解医患关系的现状,探讨医院社会工作的介入空间,并寻求医患之间有效的沟通模式,采用定量研究的方法进行问卷调查,数据分析采用SPSS16.0统计分析软件。研究发现,内外科的医患冲突没有显著性差异,治疗初期和中期医护人员能够主动与患者沟通,不同文化程度患者对医护人员的服务态度要求不同。治疗后期医护人员更多关注患者的病情,而对病患的家庭、工作及情感方面关注甚少,不利于患者的全面康复。医院社会工作可以在收集患者信息、患者咨询服务、医患沟通动员活动、出院随访以及组织病友俱乐部等方式提供服务。
2014年06期 v.18 1-2页 [查看摘要][在线阅读][下载 106K] - 许廉;朱建民;赵桂绒;陶慧佳;
上海市徐汇区中心医院医务社会工作部成立于2008年,多年来积极探索医务社会工作本土化模式,不断拓展医务社会工作实务内涵,以创新性项目为契机,推进医务社会工作深入发展,并创建成上海市首批医务社工试点医疗机构、上海市社会工作示范创建单位。通过分析上海市徐汇区中心医院在社会工作实务与志愿服务实践中,将医务社会工作理论、志愿者理念与本国、本地区、本单位的实际情况相结合,构建出医务社会工作本土化联动模式。
2014年06期 v.18 3-5页 [查看摘要][在线阅读][下载 150K] - 黄素娟;李臻琰;费汝倩;
青年志愿者是医院服务的重要载体,是建立和谐医患关系的中坚力量。激励青年认真学习志愿者精神,培养健康的心理,对医院开展志愿者服务、和谐医患关系具有非常重要意义。采用随机采样方法,对535名医院青年志愿者进行问卷调查和访谈,分析了医院青年志愿者具备的思想政治水平、对某些问题的不同认知及可能遇到的来自多方面的压力;并对缓解志愿者的压力及提高对不同问题的认知能力提出了可行的建议。
2014年06期 v.18 6-8页 [查看摘要][在线阅读][下载 139K] - 邓颖辉;童秋婷;李秀敏;
近年来,随着志愿服务在医院的兴起与发展,众多医院开始了本土化医院志愿者管理模式的探索,并取得了一定的成效。但在具体的管理实践中,普遍存在着志愿者参与服务的积极性与主动性不足等情况,在一定程度上阻碍了医院志愿者队伍的可持续发展。通过尝试将增权理念引入医院志愿者的管理过程,将参与服务的志愿者看作是有潜能的个体,从个人层面、人际关系层面和社会参与层面,帮助其进行能力建设,实现自我价值,以此调动其参与志愿服务的内在动力,推动志愿者管理模式从"管理"向"自主管理"转变。
2014年06期 v.18 9-11页 [查看摘要][在线阅读][下载 130K] - 王远美;
<正>随着医院社会工作与志愿服务在医院的兴起与发展,众多医院开始了医院社会工作与志愿者管理模式探索,并取得了一定的成效。但在具体的管理实践中,普遍存在着志愿者参与服务的积极性与主动性不足等情况,在一定程度上影响了医院社会工作与志愿者队伍的可持续发展。
2014年06期 v.18 15页 [查看摘要][在线阅读][下载 122K] <正>王杉,北京大学人民医院院长、北大国际医院集团有限公司董事长,医学博士,外科教授、主任医师、博士生导师。中国医院协会副会长,中国医院协会医院社会工作暨志愿服务工作委员会主任委员,教育部医学教育临床教学研究中心主任,教育部大学计算机基础教学指导委员会医药院校计算机与现代教育技术教学指导分委员会主任委员,国家卫生专业技术资格考试专家委员会外科学专业委员
2014年06期 v.18 15页 [查看摘要][在线阅读][下载 122K]
- 王云超;张俊;
目的:探讨制约床位周转率的相关因素及改善措施。方法:2012年6月—2013年6月某院对收容流程进行再造,随机选取改造前、后各1个月,将改造后的床位周转率与改造前的床位周转率通过统计学方法进行合理分析,并分析收容改造对经济效益和满意度的影响。结果:收容流程改造后,某院患者平均住院日及术前平均住院日均明显缩短,收容数量增加了18%,患者满意度也由之前的76.0%提升到92.0%。结论:收容流程改造在提高床位周转率、增加医院经济效益和社会效益、提升患者满意度方面有着重要的意义,值得在临床上应用和推广。
2014年06期 v.18 35-36页 [查看摘要][在线阅读][下载 115K] - 马兰艳;王群;王李红;
"三重一大"集体决策制度是我党贯彻落实科学发展观在制度建设方面推出的一项重要举措。自2008年以来,我院将"三重一大"集体决策制度延伸至临床科室,通过不断完善制度建设、加大执行情况的监督,不仅提高了临床科室决策的民主化科学化水平、推进临床科室持续有效发展,还增强了临床科室领导干部廉洁从政的自觉性,对加强党风廉政建设和反腐败工作具有重要的意义。本文通过对"三重一大"集体决策制度在临床科室管理中落实及执行情况的调查分析指出,建立临床科室民主管理集体决策的组织体系、完善临床科室民主管理集体决策的运行机制、通过宣传教育增强临床科室"三重一大"集体决策制度的执行意识、加大对临床科室"三重一大"集体决策制度执行情况的督查力度、持续促进临床科室"三重一大"集体决策制度的规范化管理,"一岗双责"责任到人,是提高临床科室"三重一大"集体决策制度执行力的重要方法。
2014年06期 v.18 37-40页 [查看摘要][在线阅读][下载 161K] - 陈富强;周君;
大多数医院绩效考核为院、科两级负责制,医院层面对科室考核方法和指标体系的探索和实践较多,而对不同岗位系列员工个人绩效评价的研究则相对较弱,往往仅由科室层面完成,管理水平参差不一。本文通过资料分析和实例描述等方法,提出对医院不同岗位员工进行绩效考核的指导原则、指标内容等,为完善院、科、人三级绩效评价体系提供借鉴参考。
2014年06期 v.18 41-42页 [查看摘要][在线阅读][下载 106K] - 刘瑞明;杨晓胜;程杰;杨光宝;
经过多年的推进与宣传,面向基层医疗卫生机构对口支援已经取得不少成效,但是受到医院管理体制的限制,依然存在流于形式、主体积极性不足,缺乏有效运行和监管机制等问题。笔者从深化医院管理体制改革、提高思想认识、建立和完善医院运行机制、寻找各方的利益关联点,探索合适的支援模式提出建议,探寻建立面向基层医疗卫生机构对口支援的长效机制。
2014年06期 v.18 43-45页 [查看摘要][在线阅读][下载 139K]
- 于广军;
<正>近年来,随着医改的推进,各地都在加强医疗资源的合理配置,许多医院都开始建立新的院区。2013年,某市儿童医院就面临着两院区运行的问题。医院的老院区位于中心城区的繁华地段,道路交通比较拥堵,新院区位于城市的西北部,辐射范围较广,周围居民还在不断增加之中。新院区规模是老院区的两倍,两院区距离约20公里。新院于2013年年底开始投入试用,全院员工为新院
2014年06期 v.18 71页 [查看摘要][在线阅读][下载 83K] - 吕玉波;
<正>医院在其发展过程中,一院多区成为一些医院的战略选择。这样的分布一是有利于患者就近医疗,二是有利于医院合理布局。与此同时,也为医院管理提供了新的课题:如何协调运营好不同院区,充分发挥好医院的规模效应。广东省中医院从1997年起就出现了一院两区的情况,现在已发展到5个院区。笔者采取的管理思路是
2014年06期 v.18 72页 [查看摘要][在线阅读][下载 129K] - 孙兴怀;
<正>随着现代社会的快速发展,目前不少原来位于中心城区的三甲医院发展受限,根据政府层面医疗卫生资源的全面规划,许多医院向新的城市发展区域谋求新院区的建设以拓展业务发展。既要保留几十年甚至上百年运行形成影响力大的原来老医院院区,又要将硬件建设一流的新院区尽快地开辟成医院未来发展的主要战场,这的确是医院院长面临的重大战略问题,如
2014年06期 v.18 73页 [查看摘要][在线阅读][下载 148K] - 伍冀湘;
<正>伴随着城市的发展及医改的推进,医疗资源的合理配置已成为各级政府及卫生部门重点考虑的问题,而破解这个难题的办法之一就是名院办分院。众所周知,任何一所医疗机构不仅仅要有医疗用房及各种医疗设备,更重要的是要有医务人员、相应学科及管理团队,而后者是比较困难的一件事。名院办分院不仅可以发挥名院品牌的作用,更重要的是在短时间内发挥原有的学科及人才队伍的优势,迅速在一个新的院区组建起一个新的管理团队及医疗团队,尽快投入运营。当然,名院办分院势必形成一个
2014年06期 v.18 74页 [查看摘要][在线阅读][下载 122K] - 陈规划;
<正>20世纪以来,我国城市化进程和基本医疗保险制度的全覆盖,使公立医院获得了快速的发展。在现有客观条件制约下,公立医院通过一院两区、一院三区或者一院多区寻求新的发展途径,顺理成章。但笔者认为,一院两区的管理效果对整个医院集团的发展具有非常重要的作用,其管理模式应根据两院区的基本情况、发展阶段进行区别对待,及时调整,而非一朝一夕就可立判高下。针对本期案例,在该医院发展战略中,新院区将是医院发展的主战场,同时坚守老院区的医疗阵地也责无旁
2014年06期 v.18 76页 [查看摘要][在线阅读][下载 126K] - 蒋立虹;
<正>随着生活水平的提高,人们对医疗保健的需求也日益提升,为了满足老百姓快速增长的医疗服务需求,各级各类医院建分院或医联体应运而生。在这场改革中,出现了两种情况,一种是总院这个火车头轻松地带着分院纵横驰骋,另一种则是原本跑的很好的总院这个火车头不堪负重,以失败收场。无论是建分院还是医联体,都离不开生存这个问题,没有生存谈不
2014年06期 v.18 77页 [查看摘要][在线阅读][下载 129K] - 刘中民;
<正>上海东方医院本部位于陆家嘴国际金融区,空间狭小等因素限制了医院的业务发展。近年,浦东新区政府投资15亿元在世博园区建设东方医院南院,核定床位1000张,建筑面积10万平米,覆盖周边5个社区100多万人口,以规模来看比本部更具发展潜力。经过几年规划建设,东方医院南院从零起步,自2012年起依次实现门急诊、病房开业,如何实现一院两区一体化运营与差异化发展,成为医院管理的重要课题。一套班子,精细管理。东方医院南北两院区为同一法人单位。为节约行政资
2014年06期 v.18 78页 [查看摘要][在线阅读][下载 127K] - 毛威;周莹;吕宾;曹毅;
<正>随着公立医院改革的逐步推进,大型公立医院等医疗机构势必面临越来越紧迫的医疗资源合理配置的要求,多院区运作、建立分院、集约化或集团化管理等实际情况对传统一院一地的运作管理模式提出了越来越大的挑战,各家医院也在实际运作中形成了符合自身特点的独特的模式和制度。一院两区或多区的运营需要在医院发展战略指导下,以建设目标和长远规划为上层设计,近中期目标为实施路径,提高管理效能、降低运营成本为导向,体制机制设计建立为核心,从医院管理及运作制度建立、管理层组织架构搭建、领导和管理团队配备、学科建设目标确定和建设、人员储备培养和配置、
2014年06期 v.18 79页 [查看摘要][在线阅读][下载 132K] - 徐剑铖;
<正>一院两区格局的形成,可能由于医院发展需要另辟新区所致,也可能由于政府规划另建院区而成,抑或是医院迁建中的过渡期格局。不管何种原因造成一院两区格局,笔者认为,从运行成本控制、运行效率效益角度看,一院两区应非长久之计,但从新院区的医疗市场培植、医疗业务发展而言,一院两区却是新院区快速建设、快速发展的良好模式。一院两区不是一院一分院,一院两区意味着两区的资源配置、运行管理是在同一个管理架构、同一个管理班子、
2014年06期 v.18 80页 [查看摘要][在线阅读][下载 138K] 下载本期数据